【观点】问渠！2018联商网大会次日嘉宾精彩观点汇总

    问渠！2018联商网大会次日嘉宾精彩观点汇总

4月13日，2018联商网大会进入第二天的议程。本次大会以“问渠”为主题，深入探讨消费趋势洞察、零售大势与渠道格局演变、传统业态精进迭代案例解读、新零售物种案例剖析、零售渠道与关联行业之相融共生五大议题。今天的大会上，嘉宾们继续分享自己对商业、对联商网大会主题的理解，深度剖析当前商业环境。同时，本届大会特设的“社区商业创新论坛”也在13日下午如期举行。

以下为今日嘉宾演讲摘要精编（经联商网编辑）：

京东集团副总裁、无界零售赋能事业部总裁林琛

林琛在会上首次公布京东无界零售事业部的职责，京东无界零售事业部主要是负责开放平台的一些平台规则、平台产品以及开放赋能。随着去年京东将无界零售所有整个集团的开放战略，所以整个一级部门也升级为京东无界零售赋能事业部。在京东里面大家从不同渠道都能碰到京东一些部门已经走出来了，给到整个行业解决方案。

京东在无界零售里整个认知和框架性的设计一共有四个关键词：第一，全域。第二，全链条。第三，架构开放。第四，体外增强。

同时他表示，零售一定是一个闭环的体验，零售门店收入=覆盖范围＊购买频率＊客单，这个等式在无界零售背景下发生了很大变化，如通过前置仓与到家服务，使覆盖范围扩大3到4倍。购买频率已经不是单纯的到店频率，离店购买的比例会不断放大，客单受制于库存与品类等。但如今通过有特色的商品配置，客单也会大幅度的提升！如果每个变量三倍的提升，合计是27倍。

boe零售物联网中国营销总监夏季

京东方成立于1993年，1993年改制后进行一系列股份制改造，去年京东方整个出货量在液晶行业是全球第一。

京东方做液晶，为何突然跑进零售行业？人、货、场的概念已经讲了近两年了，夏季认为人永远是核心，只是在“货”如何能提供更好的产品体验，还有“场”如何能够提供更好的场景体验上来看，我们能做什么。

京东方提供了多种解决方案，首先是电子价签，它确实能够解决线上线下打通、线上线下同价以及促销频率问题。我们收购了法国零售物联网公司ses，它在全球已累积销售了1.5亿片电子价签，全球市占率55%，但进入亚太区比较晚。京东方收购以后在去年12月份正式启动了电子价签。

京东方电子价签有三大核心能力：v-core、v-connect和v-shelf。v-core：线上线下做促销一起变价。v-connect：线上线下的打通。v-shelf：价签本身装载在货架后，它是一个“门牌号”。此外，我们还做了类似模拟货架、线下点赞系统等智能规划产品。

电子价签前框和后框都可以定制任意一种颜色，led屏幕可以方便运营，也采用了天然的防水防尘以及防盗设计，颜色是黑白红、黑白黄。明年京东方也会有四色的产品出来，为3c产品做了双通道以及云模式，包括每一片都带有nfc的进场通讯。

乐友孕婴童营销副总裁高海燕

一切改变都应基于消费者。目前进入生育高峰期的年轻父母大多为出生于80年代以后的独生子女，他们普遍受过良好教育，对生活品质要求更高，也更加注重优生优育的育儿观念。高海燕认为，他们不缺钱，但也绝对不会花冤枉钱，所以产品的性价比永远是零售业要关注的一个话题。其次，应该更加注重品牌与消费者的互动，并运用多种方式，增强顾客粘性。同时，还要注重将产品与服务进行有机结合，毕竟，产品的需求跟服务的需求有非常强的关联性。

乐城股份总经理王卫

“很多人把传奇定义为生鲜店，但我们并不觉得自己是一个生鲜超市，我们重新定义了一个商业模式“小区商业”，而且我们特别强调我们其实不是生鲜店，而是全新的商业模式，我们的业态模型是中国特色的软折扣店。”王卫表示

生鲜传奇有非常重要的逻辑，我们定位于“小区商业”，选址模型是切入小区，离小区越近越好。为何乐城义无反顾地停下所有业态，包括原来发展的8、9个各类小业态公司，基本都关停，不是说不挣钱，有的甚至都发展得很好。后来我们发现零售业有其必然趋势和规律。今天我们有很多企业所面临的困惑有重大的商业误判或战略误判。

中国未来不会出现更大的主力业态了，中国的主力业态将来一定是这种小型店，因为它要适合分割化的小区居民。全新的商业逻辑一定是规模发展效率是关键。让管理要简单到愚蠢的地步。全世界没有合伙人的逻辑，都是靠企业管控的，企业不建立管控机制。

北京超市发董事长李燕川

超市发一直做自己，从计划经济到市场经济一直在坚持做社区。所以心有顾客，企业才有未来。

“企业的存在是创造顾客，不是光卖商品”。超市发从1956年计划经济成立时到现在都围绕着中老年家庭的顾客，超市发要的依然是中年顾客。在不断的市场变化和顾客的变化过程当中，超市发也在不断地调整，包括商品结构和品质的调整，还包括顾客群的变化我们随之而调整的一些业态。

超市发一致认为：“零售无新旧，随需有迭代。不跟风，不折腾，做好自己”。我们将服务和商品做得更有温度，满足社区顾客的需求来做环境的升级、品质的升级及结构的升级。我们要做有温度的零售商，“温度”体现在商品的温度、营销的温度、服务的温度，环境的温度。

无论是新零售，无界零售，还是数字零售，都要研究你的目标客户。只有将你自己的目标客户研究透了，了解透了，满足他的需求，那你的顾客一定是忠实。超市发甘愿做菜篮子米袋子，做好各种服务，包括把读书、洗衣房等服务项来组合。未来超市发还需要资源配置的组合，包括供应链的升级、服务商等。

河南金好来/厨鲜生董事长、蚂蚁商业联盟董事长吴金宏

厨鲜生的定位是产品后台驱动的社区生鲜专业店，这是厨鲜生特有的标签，我们定位非常清楚就是做饭买菜来厨鲜生，厨鲜生不卖隔夜菜。

厨鲜生是产品后台驱动的生鲜专业店，我们目前为止自有品牌cts占比占了10%，这是之前的事，今年预计会达到30%，自有品牌整个在门店里的销售占比要达到30%，目前自有品牌的单品数在元月份已经有306支，今年预计会达到500多支。

我们的规模不够大，其实做自有品牌最大的问题是定量，包材定量等都要有定量。

什么叫“服务型供应链？”我们要立志打造的是厨鲜生的服务型供应链。服务型供应链，我们做哪些事？可以提供哪些支持？

其实服务型供应链，单品营销计划书，之前开发的只是简单的商品，但现在从选品到整个销售最后一端时我们将它全部打穿，蚂蚁商联现在在做自有品牌牛奶的推广上市时甚至是连饮的杯子做什么样，在多少度是最佳的，酸奶多少度的时候饮的温度是最佳的。你跟顾客说什么话，卖商品时话术怎么说都要进行深度的研究固化，这是我们所提倡的服务型供应链所做的事。

厨鲜生有了产品后台，我们打造的是“五化”卖场，小型化、专业化、社区化、标准化、网络化。在零售的经营过程当中，无论什么零售，就是卖到月球上太空里，它也是卖商品，所以我的座右铭是商品为王，因客而变。

山东菏泽佳和商业总经理、齐鲁商盟执行会长王振军

我们的超市分为四个区域，生鲜一、生鲜二、食品和非食区，为了便于考核和管理，生鲜一区以生为主，生鲜二区以熟食为主。

2017年进行资源整合以后，我们走遍了大江南北，根据不同的季节、不同的产品进行全国采购，通过资源整合基地直采，一些单品销售有所增长。

2017年我们梳理了企业管理核心价值观，做了“4321”工程，4是诚信佳和，以诚为本，用真诚和善良对待员工、顾客和供应商，用爱心经营企业。做事要求精益求精，做事坚持，做一个匠心的佳和。以文化引导员工与我们一起发展，做佳和的大家庭，员工感到幸福了才能够使顾客感到幸福。

打造两个营运体系，营运体系以标准、流程、制度、监督、团队建设、考核和星级评定为主。任务是以开拓源头、资源整合、商品、业务知识和团队建设为主，我们一心一意谋发展，全心全意做零售。

2017年坚持学习胖东来经营、文化理念。我们是默默无闻地学，终于感动了动来哥，在2017年11月份东来哥给我们进行业务指导，分享一些爱的氛围与理念。

零售新不新并不重要，用心不用心才是最重要的。新技术是必然的，但商业的品质永远是商品和服务，我们踏踏实实地做好商品服务，用一颗真诚善良的心对待员工、顾客和合作伙伴，我们坚守着爱和匠心的信念去做零售。

闪电购创始人/ceo王永森

王永森认为，零售企业每天在做的很多特价新品也出不了边界，所以我们过去的生意不是三公里，而是三米。闪电购在帮助联华通过数字化升级过程中，主要做了三点：第一，打破交易的边界。第二，打破会员的局限。第三，打破营销的障碍。

过去一年，帮联华做全渠道，实现三个亿的销售，25%的毛利，现在平均每天线上订单过一万，平均履约送到用户手上的时间45分钟。过去两年很多零售企业在聚焦门店半径3公里的用户，选址靠近社区、品类生鲜化、服务线上线下一体。

做了这些事情之后有三个价值：第一，扩大门店的客群。今天做了线上线下一体后可以让你的商品和服务延伸出来。第二，单客消费大大提升，原来有很多新品不进店，但你今天在app、小程序、微信品团、外卖都可以买到。第三，很多零售企业在当地做了十几年二十几年，其实品牌已经有些老化了，所以这个过程当中我们有新的供应链和新的服务方式，其实我们重塑了经营的品牌，很有价值。

最后对于零售升级有4个建议：第一，不要以我店为中心，而是以消费者为中心。第二，既然是趋势，晚做不如早做，哪怕早一点犯错我也知道哪里是坑，不要等一个完美的解决方案，因为没有，所以我们晚做不如早做。第三由易到难，循序渐进，但试就要试透，千万不要试得半途而废，你又觉得方向不对。第四，杀鸡要用宰牛刀，一定要交给有零售经验，但学习能力又非常强的年轻人。

首都经贸大学教授陈立平

目前社区商业虽然很热，但有两个主要特点，第一，谈商业多，谈社区少。第二，谈零售多，谈服务少。

社区商业这个行业现在正在发生很大的变化，便利店、社区生鲜超市、小业态、生鲜专门店这些年取得了很大的发展。但也有一种观点认为传统零售业、百货店、大卖场是江河日下，国内自从大润发并入阿里之后，又开始唱衰大卖场。实际上中国是一个很大的国家，中国的制造业都会形成梯级发展，更不要说零售业。零售行业是跟人打交道的，所以所有业态都有它的空间。

日本将零售业经常称为“生活产业”，零售业的根本追求是给顾客提供一种生活解决方案，所以我认为这是社区商业发展当中最核心的一个思想。此外，我个人觉得“超市+n”是未来的一个方向，比如超市发在政府推动下做的e中心、生鲜传奇的市集等。一些较好的既能在市场条件下满足居民需求的而且又能够有比较好的盈利模式的中心的发展。

社区商业未来单一的业态很难能够在社区当中发展下去，一定是多业态的融合。我们更应该从一个广泛的宽泛的角度理解社区商业，而不是一提社区商业就是便利店和超市。

冠超市董事长林永强

我们这几年在日企学习的最深的感触是所有的商品品类组合都是源于当下人的生活方式而展开的，当然这个模板最典型的是无印良品，因为无印良品大家是从这个需求得到满足以后，商品开始有富足时，适度生活就好，追求本真、性价比即可，所以这一层消费者就延伸出很多跟他生活方式所关联的产品。

那我们是如何组合商品的？因为我是区域零售商，采购渠道是同一条的，所以我必须要有“乐高式”组合，什么样的门店，什么样的顾客，什么样的顾客方式，必须以什么样的商品给到他，这是非常重要的。

云南这个区块在西部，原来的交通主要是依托航空，十个小时的配送半径，生鲜非常困难。但就因为这样的区块，它的交通不发达、物流不发达、信息不发达，它留出的空间还是大的。我们的供应链、运营技术以及内部管理体系也足够有自信在那个市场发展，所以那是我们的一个重点区域。

对于我们所处的区域特点，我们也在尝试社区超市业态，但我的做法是将一个标超进行浓缩，让顾客离得更近了，提升购物体验、效率、坪效、劳效等。同时，智能化超市的业态我们也在做，无论什么样的业态，数字化转型与供应链的改造必须要做好，适合自己都是好的。

深圳昂捷信息董事长孙可畏

孙可畏认为作为一个传统的erp厂家在整个零售业变革的时间中也可以和众多的用户一起去尝试很多创新，比如可以从多渠道、数据化、数据驱动业务等方面入手。还有无人零售以及其他众多技术也可以选择。

他表示，创新的过程当中有很多的坑，在创新的过程当中失败的几率或没有产品预期价值的几率是远远大于真正能够落地能应用起来的几率的。所以作为一个一般或普通的零售企业可以在别人尝试过的并且觉得已经是一个好的模式的基础上再去做精做细然后提供给用户，这样用户就可以用一个较低的成本和风险去使用这一些创新能力。但在前期，不需要跟得特别紧或特别早，越是对行业影响大，越是能够起到颠覆式作用的创新必然会低成本的去普及的。

京东集团x事业部无人超市总经理牟广森

牟广森认为，无人便利店烧钱的部分更多是无人的部分。京东x无人超市主要在200㎡以内，虽然不大，但依托于京东百万级商品库存，内部商品非常全，物流和周转率都比较快，我们可以通过大数据的选品以及大数据补货来完成对周边用户以及社区用户的正常需求。

此外，无人售货柜能以最小的成本将商品放到离用户最近的位置，无人智能售药柜，有远程问诊及自助诊断功能，需求者可通过对自身病症简单描述来推荐一些非处方药品，药品是一个周期性极强的产品，我们可以通过数据来更精准地对这一品类进行运营。

无人超市会取代传统超市吗？实际上，人是群居动物，一定要购买商品，所以购物场景里边的“人”的因素是不可能被取代的，对用户来说是无法拒绝，无人超市是绝对不可能取代的。我们可能会去填补一些对用户并不很友好的体验，或者是单调繁琐的没有价值的人为因素。

京东无人超市则是提升传统零售的服务和体验，我们可以整套地提供技术方案，将技术方案给到门店，门店通过线下的经验进行运营将无人技术应用上去。还有一种方式是我们的门店不需要整套的技术，它还要保留自己的一些特色和温情，那我们可以提供用户画像、自助收银等模块化的东西。

贵州合力商业董事长李德祥

他表示，惠民生鲜超市是与政府合作办的，由政府出资3000方的房租，补十年补75%，他们要做的是生鲜经营面积不少于补贴面积的60%，物价比农贸市场平均便宜3%—4%。在超市里一年四季有一元区，农贸市场卖三块钱，他们也只卖一块钱，无论进价多少都不能超过1块，因为这是刚性商品，像这种模式是ppp模式，政府搭台，企业唱戏，老百姓得实惠。

他表示，以前很多政府的价条基金全部补到了上游种子的企业而现在是用一种倒逼机制，零售市场只接受那么多，只接受一块钱，要想买两块钱就比较麻烦，他想通过这个模式到2018年开到150家的惠民生鲜店，并且都由政府来统一监管。

他认为，虽然政府要求开店面积在300平方到1000平方都可以，但通过实践还是倾向于开大的，因为开小店的话功能会配不全，一配不全就像小学生，所以他们开的基本是1000方以上到10000方状态的店。

河北家兴集团董事长赵建光

家兴集团是一个多业态的企业，典型在五线城市成长起来的。在这20多年的职业生涯当中缺资源、缺供货商、缺很多人才，由于以上的情况缔造了我们与狼共舞的本领。目前集团有200多家便利店，其中有一部分有100多家是加盟店，就是过去的“万村千乡”市场工程。

在建店的过程当中首先要建立好渠道，那么如何建立？过去是对外，今天服务于社区。目前这一渠道在目前家兴集团整个扩张的需要、发展的需要，这是一个板块。第二个板块是建立了自己的中央厨房工厂。它不只是卖商品，还有很多的服务项目，如养老、家政等，现在已成功地完成了与社区之间的对接，被百姓认可。第三个板块是建立洗衣工厂，通过三年的运转，社区的黏性力度非常大，目前雄安新区所有的酒店布草全是我们洗的。

家兴还加大了生鲜的力度，已经克服了非常关键的点就是亏损，而且便利店的供应链明确，一是烘焙自动化，二是中央厨房自动化，三是蔬菜加工的自动化以及很多体系。今年年底到明年五一彻底完成七万平米的中央厨房及为社区服务的建设。家兴集团还在为工厂找出口，即密集型开社区便利店。

家兴集团的理念是“用心做品质，修德有天知”，包括商品的品质、服务的品质、品牌的品质以及每个人为人的品质。未来无论是线上还是线下，未来一定是融合的，只要我们坚定一个信心，我们努力去做好，我们就能走出传统商业的低谷。

超盟数据创始人&ceo李思贤

很多企业是由资本支撑的，所以是你经济有人做，数据服务也有自己的团队，但中国还有大量的，第一是在数据上不去投入太多钱，第二是没有这样的人才加入。我们超盟数据是服务所有的不愿在数据上去投入太多资本的企业。

我们现在是唯一一家只服务于便利店和社区超市的数据公司。因为我们相信未来的业态，社区超市和便利店是社区里面非常重要的一个核心业态，再加上附近的社区生鲜、无人店会组成完整的社区生态。

我分享一些成功案例，我们给所有的店长开发了一个小程序，针对每个店的店长有几个简单的功能：

第一，畅销品断货进行预警。第二，负库存的迅速盘库调整。第三，直销品，该淘汰了。第四，不动销商品，该卖没有卖的。

这听起来很简单，但我们是针对每一个便利店，每一个超市，每一个商品进行个性化的优化。我觉得门店店长要花更多的时间在与消费者的互动上，包括您刚才说服务洗衣、洗鞋，嘘寒问暖，给他一些温暖，将机械化的东西交给数据去看。

联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇

未来这个社区到底是一种什么样的景象，它不是一家店就能够服务社区的，而是一个社区的生态，一个服务的生态、零售的生态。

消费者购买的路径很多，一家企业很难将所有的消费者都吸纳过来，所以从这一段来判断未来的社区商业恐怕也是多元化的。

特定的区域里会有特定的业态产生，零售本来就是一个特别前卫和包容的行当，有人说这个人根本没有做过零售还在写零售的文章，有什么不可以，至少他是消费者。

关于社区商业有很多问题是值得我们去探讨的，我有三个问题。第一，以前有哪些做得不好的来进行改进的？第二，我们有哪些机会可以去做？第三，完成这些事我们需要做哪些努力？需要有哪些跟进？具体的措施应当是怎样的？这三个问题能够想明白的话社区商业会做得更好。

我认为社区商业未来肯定不是单一业态，有些大的社区可能就是一个购物中心，购物中心里包含了各种各样的生鲜店，甚至便利店、餐饮店，服务店都在里边。

未来的零售业只有三种类型或三种类型中的某种组合。第一种类型是做供应链，第二种是做平台，第三做服务。

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